九元航空 宋凯

　　新冠疫情全球暴发，民航市场备受影响，而收益管理工作在这个大环境之下，既面临前所未有之挑战，也迎来了前所未有之改变。本文尝试对疫情下收益管理工作的几项要务做出探讨，以作抛砖之言。

　　一、转变思路，适应工作重心变化

　　新冠疫情全面暴发，收益管理的工作重心发生了很大的变化。市场需求跌入谷底，大部分航班承受负边际压力，面临飞与不飞的抉择，所以收益管理从原来的管控既定航班的舱位为主，很大程度上转移到从航班计划维度管理航班。这就要求收益管理人员要比以往更加严密地关注影响和反映市场需求的各种因素，决定航线选择以及航班取舍。

　　对于不稳定市场，尤其在需要持续做取舍选择的时期，对航班收入做出高精度预估十分必要，因为要基于预估边际利润、实时销售进度做出决策。在这个过程中，团队中的成员要做好思路的转变，要意识到收益工作已经逐渐摆脱原来的狭义范围，开始进入到宏观、广义的收益管理。当然，经历一段时间的磨练，团队成员都会有不同程度的进步。对于善于思考和总结的员工来说，把对抗困难的经验充分消化吸收，操作航班会比疫情之前更加得心应手，更有创造力。

　　二、强化管理，迎接工作方式变化

　　从2020年初，各公司收益开始第一次不集中办公，即居家办公。市场持续恶化，航班难以管控，事务繁多，员工压力大，工作环境不适宜，沟通效率变差都给不集中办公带来了巨大挑战。

　　对一个团队来说，居家办公类似于战争中的分散作战。这时候最重要的是两点，首先每个人完成好本职任务，同时要保持及时应答。我们要意识到，团队中的每个人在自己的小战场上也顶着较大压力，面临各种客观困难，难免任务完成欠佳或响应不及时，这会对整体任务的完成造成超额的影响。随着疫情发展，整体任务越来越难，居家办公面临的压力就越来越大。

　　所以收益团队要开发利用新的工具，确保工作如常开展，比如充分利用会议软件、在线共享文档等；又要建立新的工作流程，引入新的考核方式，确保工作落实到位。更重要的是，在保证维持高强度工作的同时，也要关注员工面临的实际困难，如办公设施、办公环境、身心健康等，要强化管理，也要人性化管理。

　　三、灵活操作，应对局部疫情发展

　　目前国内疫情以局部发作为主，所以需要以灵活的操作方法，应对局部航线上市场需求的急剧变化。

　　一是保留航班，等待市场恢复。疫情影响市场，客源中断，近期航班飞不起来，而又不能取消太远，尤其是大流量的干线市场，以防市场快速恢复时没有航班可飞。在此种情况下，基于对市场相对精确的判断，可以将预计疫情影响期内航班收到高价或者关停销售，保留航班计划，当市场恢复时打开销售。

　　二是经停航班拉直。对于经停航班，经停点爆发疫情，客源锐减，且长段客源因经停地而不敢购票。这种情况下可将经航班计划改为直飞执行，这样在销售平台上不显示经停点，打消旅客疑虑，十分有助于销售。例如，2021年南京疫情期间，部分航司将经停南京航班改为直飞，有可观收效。

　　三是新增临时过夜航点。对于A=B=C的经停航班来说，飞机在A地过夜，当天返回A地。当A地疫情严重期间，取消A=B航班，保留后续B=C航班，新增B地为过夜点。对于A=B，B=C=D这种运力连线来说，飞机在A地过夜，当天返回A地。当A地疫情严重期间，取消A=B航班，将飞机放在B地飞后续经停航班B=C=D，新增B地为过夜点。这两种方式均能在A过夜点疫情严重时，尽量保全后续航班。

　　四、人员精进，挖掘有限市场机会

　　疫情下市场机会稀缺，需求与竞争变化剧烈，对收益管理对人员能力提出了更高的要求。

　　要取消或者改造一个航班，要分析多个相关航班才能做出决定。要选择飞一条航线，也要分析过多条航线后才能决定。疫情严重期间，每一天的市场都要单独评估，同一航线的不同班次也要单独评估。不仅负边际的航班要及时取消，取消掉的航班也要时刻留意飞起来的可能。此外还要考虑到航线资源配置、运力搭配、机组排班、维修、服务、外部限制等运行保障因素。

　　所以，如果要尽量抓住所有市场机会增产增收，收益管理人员必须拓宽眼界、丰富跨岗位知识，深入了解航空公司运行机制与盈利机制。收益管理人员要比以前更加细致、更加坚韧，细致是为了挖掘机会，坚韧是为了能够持续挖掘机会。

　　五、优化系统，提供有力生产工具

　　市场机会越稀薄，挖掘市场机会的工具就要越先进，动作就要越迅捷。

　　一是优化收益管理系统。纵观目前国内收益管理系统使用现状，无论是基于航信Eterm还是自建收益管理系统，各公司都在不断的研究与改进，存在于市场上的现成产品也已经较多。无论采购还是自研自建，收益管理系统都应结合航线结构、市场需求、从业人员素质与习惯等因素，综合开发，提高航班管控效率，并逐步引进自动化功能，解放人力，乃至弥补人力不足。

　　二是数据管理系统。目前，无论是销售数据还是顾客行为数据的管理，都存在来源不稳定、数据不全、格式不统一、从业人员素质不足等问题。所以应建立完善的数据管理系统，从数据的收集、处理、存储，到再处理、应用，每一个环节做扎实，才能做到管理航班、打造产品、销售产品时心里有“数”，决策更为科学。

　　六、内部协同，站在全局考虑问题

　　任何增产增收的设想，都需要运行保障部门来使其落地，越是努力增收的方案，运行保障部门可能承担的压力越大。

　　如前文所述，要频繁取消航班、保留涉及疫区航班、新增临时过夜航点，会给公司各部门增加很多额外工作，但为了尽量争取市场价值，则需要各部门紧密配合，不怕面临新问题，勇于解决新问题，不推脱不抱怨，从全局角度考虑问题。

　　所以收益管理人员在制定航班执行与销售策略时，要与各运行保障部门人员做好充分沟通，建立稳固的沟通模式。要考虑成本与收入，也要考虑到航班运行保障上的难度，避免制定难以执行或者执行价值偏低的计划。

　　七、同业协作，提升资源利用效率

　　面对行业寒冬，报团取暖则成为一种可行的办法。

　　一是跨航司中转。民航局早在2019年就在8家航空公司、29家机场开展国内中转旅客跨航司行李直挂服务试点，旨在更好的解决中转旅客的出行需求。疫情期间，跨航司中转更是成为获取增量客源的重要途径。如九元航空为满足广州机场中转服务要求，从信息服务、产品宣传、销售到地面服务，形成整体服务链，在原有的服务项目上，拓宽服务内容，提高旅客服务质量和旅客满意度，充分发挥广州机场枢纽辐射航线结构的优势，服务更多旅客。

　　二是联合产品推广。2020年7月27日，奥凯航空、瑞丽航空、青岛航空联合推出“周周小长假”套票产品，不限飞行次数，三家航司的航班可任意选择。这一活动很好的体现了抱团取暖的效果，集三家公司之力，既使得产品含金量提升了一个台阶，又使得三家公司在本次活动中曝光度大为增加。

　　无论即将持续多久，本次疫情已经给航空业造成了巨大的困难，同时也带来了前所未有的成长机遇。所谓疾风知劲草，我们应该在解决好当下经营问题的同时，借助困难之锤，锻造团队，磨砺精神，以期望在市场回暖之时，厚积薄发，助力行业再度腾飞。