从2020年初开始，“新冠疫情”迫使很多生产经营活动脱离原有轨道，人流物流严重受阻，民航业受到重创，航空业务量大幅下滑，航油企业面临前所未有的考验。以广州白云机场为例，2019年，广州白云机场航煤加注量为266万吨；疫情后，2020年、2021年航煤加注量分别为174万吨、172万吨，业务量下降34%以上。在这样的形势下，精准管控成本，转向精益化运营模式，实现降本增效，将是航油企业化解经营困难、实现高质量发展的必由之路。本文将探讨通过“稳、活、细、实、新”五字决，为民航企业实现精益化运营管理、提升经营管理绩效提出改进建议。

　　一、“稳”字当头，筑牢发展基础

　　对于航油企业而言，安全生产是企业生存与发展的生命线，经营好安全就是最好的经营、最大的效益。面对疫情的冲击，航油企业最重要的就是时刻绷紧安全这根弦，持续加大安全投入力度，不断夯实安全管理根基，建立健全安全工作的长效机制。开展“五查五严”安全专项行动、安全运行风险管控“百日攻坚”等专项行动，以专项活动为契机，开展形式多样的技能比武，提升员工安全素质能力，切实加强系统安全管理，牢牢守住安全底线。

　　“稳”字不仅体现在安全生产上，也是经营管理的要求。企业在市场运行是一个动态过程，调整经营和推动改革都要把握好时度效，稳扎稳打，要保持战略定力和耐心，不把长期目标短期化、系统目标碎片化，不把持久战打成突击战。越是面对疫情冲击，越是不能急于求成，把握好恢复发展的节奏，坚持问题导向，坚定信心，稳扎稳打，取得实效。

　　二、“活”化生机，转变管理理念

　　长期以来，航油企业以“安全第一”为所有工作出发点，一线生产人员更注重安全生产任务而相对缺少市场经营理念。新冠疫情发生前，中国民航业的高速发展也使得航油企业需要把精力集中于安全生产保障而无暇他顾。新冠疫情发生以后，中国民航业高速发展受阻，给航油企业带来挑战与机遇。一方面，业务量下降使得航油企业经营效益日益下滑；另一方面，也使得航油企业有精力关注自身提档升级，革新观念，树立精益意识，有效地遏制浪费，提高资金运用效率，增强竞争能力。如果说“新冠疫情”发生前的管理核心是安全，那么“新冠疫情”发生后的管理核心将是安全与效益两手抓两手都要硬。

　　如何把安全与效益统一起来，本文认为可以在企业中推行精益管理。精益管理的核心就是以最小的资源投入，创造出尽可能多的价值，是由企业主导的，为了实现业绩目标，有意识开展的持久性运营变革。它通过对员工能力、观念、制度和流程的持续改善来实现业绩提升。实施精益管理的关键是调动员工的积极性、主动性，树立全体员工的精益管理理念。通过加强全员的精益管理意识的教育培训，促进企业全体人员转变思想观念，增强推行精益管理方式的自觉性和主动性。从领导干部到普通操作员工都能立足岗位，创新工作方式和方法，力求效率提升、效益增长。

　　三、“细”处着手，聚焦精准控本

　　管理理念要转化为企业的经营成果从来就不是一蹴而就、夸夸其谈就能成功的，也没有一种“包打天下”管理模式能成功地解决所有问题，需要根据企业自身特点，找准一个着力点，一点破面，达到事半功倍的效果。航油企业随着民航业的整体发展，已形成了一套行之有效的管理理念，特别是在安全管理领域，已达到世界先进水平。但由于航油企业承担着政治保障、社会稳定等多方面职能，在经营效益方面将是航油企业可能存在的管理短板。因此，本文选择精准管控成本作为精益管理落实的撬点。

　　面对日益激烈的市场竞争和来势汹汹的新冠疫情，航油企业要想生存、谋求更大的发展，必须加强内部成本管理，增强企业成本的管控能力，才能实现可持续增长，提高利润及产生正现金流，所以成本管控直接影响到整个航油企业的正常发展与生存，良好的成本管控有助于实现低成本、高效率的财务管理目标，达到成本的最优组合，具有积极且长远的作用。对于航油企业来说，分析成本的构成，从而实施精准成本控制，是应对疫情冲击、实现经营扭亏为盈最行之有效的方法。

　　四、“实”抓为赢，全面部署落实

　　有效的成本控制是航油企业在激烈的市场竞争中成功的重要因素，但成本控制绝对不仅仅是单纯的压缩成本，需要建立起科学合理的成本分析与控制系统，清楚地掌握公司的成本构架、盈利情况和决策的正确方向，成为内部决策的关键支持，从根本上改善成本状况，从而真正实现有效的成本控制。结合航油企业的特点，本文将从长期性管控措施及阶段性专项行动两方面探讨如何有效精准管控成本。

　　长期性管控措施可以以全面预算管理与成本费用定额管理为抓手。全面预算管理，是利用预算对内部各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调生产经营活动，完成既定的经营目标。企业可以通过预算来监控经营目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。面对全面预算管理日常工作中容易出现预算编制缺乏有效工具、费用预算编制合理性科学性不强等问题，可以通过对费用预算定额体系的构建，提高预算编制质量，加强财务精细化管理。定额管理的核心理念就是从资源消耗的分配入手，合理分配人力、物资等，通过对资源分配制定相应标准，遵照这个标准进行经营生产，最终实现依照定额标准做预算，落实目标成本。不同于传统生产企业有明确的产品生产物资消耗，航油企业可以在设备维护、能源消耗、耗材使用方面等方面着力，通过深入收集自身历史数据，分析成本费用性态和作业活动动因，对成本费用进行分类管理，从而制定费用预算定额。

　　在建立长期性成本管控措施的同时，还可以配短期阶段性的专项行动，以充分发挥管理的杠杆效应。各家航油企业根据自身周期性生产经营情况，开展阶段性生产经营攻坚性专项性活动，如增收节支百日攻坚行动，制定一个短期内明确的目标，把行动精神和目标进行逐级宣贯，层层传递经营压力。并以专项攻坚行动为契机，充分引导、调动全体员工的积极性与创造性，确保企业上下心往一处想，力往一处使，形成不断赶学比超的工作格局，最大限度地实现经营目标的阶段性突破。专项行动后进行充分总结，把活动过程中好的做法、管理措施加以评估，在后期慢慢固化下来，逐渐形成企业不断优化的工作方法。

　　五、“新”创未来，加快转型升级

　　在做好“稳”“活”“细”“实”的同时，还要积极布局面向未来的战略性新兴业务，大力发展科技板块和服务生态业务，加快推进科技“跃迁”，打造现代产业链“链长”。这不仅是疫情管控的需要，同时也是企业降低成本，面向未来的必然之路。疫情导致社交隔离，社交隔离导致自动化需求提升，需求提升导致技术发展加速，这是疫情与技术发展之间清晰的逻辑脉络，也是民航企业作为疫情防控“外防输入”桥头堡必需面临和解决的难题。

　　对于企业而言，成本价格竞争是永远的竞争主题，市场就是要性价比高，但传统粗放式低价倾销等竞争方式已经不可持续了，更不适用于民航企业。需要找到新的成本优势的源泉，找到他的办法那就是技术创新。注重技术创新，推动自己的技术优势的形成，那么技术优势就会获得新的成本优势：技术优势带动企业规模扩张，规模经济会引发成本下降，从而拥有规模性成本优势；技术优势带动节约型经济的形成，节约会使企业成本下降，从而获得节约性成本优势，等等。

　　因此，在后疫情时代实施精准管控成本、转向精益化运营模式，有利于民航企业防范化解疫情风险、摆脱经营困境，有利于恢复民航市场活力、焕发市场新机，从而促进民航业健康、高质量发展，对实现由民航大国向民航强国的跨越具有重要的推动作用。